Warum Innovation im Top-Management beginnen muss

Erfolgreiche Top-ManagerInnen jonglieren mit einer Vielzahl unterschiedlichster Aufgabenbereiche. Fachwissen, ein guter Draht zu den MitarbeiterInnen und großer Weitblick: All das sollten gute Top-ManagerInnen haben. Aber reicht der Führungsstil nach dem Motto command & control heute noch aus? Um ein Unternehmen langfristig erfolgreich zu führen, gehört auch die Offenheit gegenüber neuen Arbeitsweisen, Produktionsmethoden uvm. Kurz gesagt, die Innovationsbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit im Management muss stimmen.

Das Wichtigste in Kürze

Wie erzeugt man Innovation? Innovation beginnt an dem Punkt, an dem man Mut hat, Neues zu wagen. Sie entstehen in dem kreativen Freiraum, in dem man Ideen ausprobieren kann und in dem Fehler passieren können. In einem Unternehmen entscheiden die Top-ManagerInnen über die Kultur und damit über die Möglichkeiten zur Entstehung von Innovationen. Erst wenn das Top-Management, das ebenfalls den finanziellen Strippenzieher darstellt, bereit ist, den nötigen Rahmen für Innovationen und die finanziellen Mittel bereitzustellen, können neue Geschäftsideen entstehen.

Die Ansprüche an das moderne Top-Management

Top-ManagerInnen stehen an der Schnittstelle von finanziellen Ressourcen und der Arbeitskraft ihrer MitarbeiterInnen. Im originären Sinne sind ManagerInnen die StrippenzieherInnen, die Aufgaben der Organisation und Planung übernehmen, die Mitarbeiterbetreuung und -pflege von oben unterstützen. Doch, wie Mary Parker Follett schon 1924 in ihrem Buch The Creative Experience schrieb, sollten gute ManagerInnen noch viel mehr als das können. Zur Mitarbeiterführung gehört auch, die Fähigkeit zu besitzen die MitarbeiterInnen zur autonomen Arbeit anzuhalten und sie darin zu fördern.

“Leadership is not defined by the exercise of power but by the capacity to increase the sense of power among those led. The most essential work of the leader is to create more leaders.”

Das Bild der ManagerInnen als StrippenzieherInnen ist veraltet. Moderne Top-ManagerInnen sind NetworkerInnen, KoordinatorInnen, InnovatorInnen, TalentjägerInnen, PlanerInnen und MacherInnen. Zu ihren Kernaufgaben gehört es:

  • Ziele zu setzen und Pläne auszuarbeiten
  • Zu motivieren und Bemühungen zu ordnen
  • Aktivitäten zu koordinieren und kontrollieren
  • Ressourcen zu akkumulieren und zuzuweisen
  • Wissen zu erwerben und anzuwenden
  • Beziehungen aufzubauen und zu pflegen
  • Talente zu identifizieren und bei der Entwicklung zu unterstützen
  • Externe Forderungen und Wünsche zu verstehen und auszubalancieren

Gute ManagerInnen behalten auch in komplizierten Situationen den Überblick über die Prozesse und Entwicklungen im Unternehmen, ihre MitarbeiterInnen, deren Projekte, Bedürfnisse und Forderungen. Zu den Verantwortlichkeiten gehört somit auch, frühzeitig Probleme zu erkennen und neue Lösungen zu promoten. Eine gesunde Tendenz dazu, Neues zu wagen und Herausforderungen anzugehen, aber auch die Motivation sich stetig zu verbessern, bringen das Unternehmen langfristig vorwärts.

Das sind die Geheimnisse von high performance Unternehmen

Die Ergebnisse der Global Innovation 1000 Studie können ManagerInnen als guter Leitfaden dienen, um ihre Innovationskraft zu stärken. Die Global Innovation 1000 Studie befasste sich 2018 mit der Analyse von 1,000 Unternehmen in öffentlicher Hand, die am meisten in die Bereiche Research und Development investierten, also ein intensives Innovationsmanagement pflegten. Die Investitionen zahlten sich laut Studie aus und trieben die Performance der Unternehmen voran. Besonders erfolgreiche Unternehmen integrierten laut Studie verschiedene Grundprinzipien in ihre Arbeitsweise und Prozesse, wovon der Großteil direkt mit dem Top Management zusammenhängt:

  1. Die Innovationsstrategie wird eng mit der Geschäftsstrategie abgestimmt.
  2. Unternehmensweite kulturelle Unterstützung für Innovationen werden geschaffen.
  3. Die Top-Führungskräfte sind stark in das Innovationsprogramm eingebunden.
  4. Die Projektauswahl wird frühzeitig und konsequent im Innovationsprozess kontrolliert.
  5. Innovation basiert auf direkten Erkenntnissen der EndverbraucherInnen.
  6. Innovationsstarke Unternehmen zeichnen sich durch jedes dieser ersten fünf Merkmale aus und konnten sie integrieren, um einzigartige Kundenerlebnisse zu schaffen, die ihren Markt verändern können.

Befragte Personen von Unternehmen, die sich durch ein besonders schnelles Wachstum abhoben, gaben außerdem an, ständig nach weiteren Möglichkeiten zur Verbesserung der Unternehmensprozesse Ausschau zu halten. 

So schaffen Top-ManagerInnen mehr Raum für Innovation

Die Unternehmenskultur stärken

Top-ManagerInnen prägen durch ihren Führungsstil die Unternehmenskultur ihrer Abteilung oder des gesamten Unternehmens. ManagerInnen, die als Kontrollfreak bekannt sind und ihren MitarbeiterInnen kaum Freiraum lassen, werden vermutlich immer genau die Ergebnisse erhalten, die sie von ihren MitarbeiterInnen erwarten. Das mag zwar Fehlerterme minimieren, schränkt aber auch massiv die kreative Freiheit der MitarbeiterInnen ein. Eine rigide Unternehmenskultur behindert Innovationen eher, als dass sie sie fördert. Auch wenn einzelne MitarbeiterInnen motiviert sind, neue Ansätze zu testen und Ideen für Prozessverbesserungen gerne anbringen würden, können sie ihre Kompetenzen dann nicht immer voll ausschöpfen. Entschließt sich das Management dazu eine strikte, gerade Linie zu fahren, die keine Abweichungen zulässt, werden sich die Ideen der MitarbeiterInnen kaum durchsetzen können. Das Leitbild sollte lauten: Embrace Diversity not University.

Ein innovationsfreundliches Management sollte also darauf setzen, MitarbeiterInnen den Freiraum zu geben neue Ideen auszuprobieren und auch Projektideen mit Fehlerpotenzial zulassen. Nur so kann sich das Unternehmen weiterentwickeln. Denn auch aus Fehlern kann man wertvolle Erfahrungen ziehen. Im Großen und Ganzen zeichnet sich gutes Leadership auch durch Mut zur Transformation aus.

Kommunikation und Planung sind das A&O

Flache Hierarchien sind oft ein hilfreiches Instrument, um den Kontakt zu den MitarbeiterInnen zu intensivieren und eine Vertrauensbasis zu schaffen. So können ManagerInnen in intensiven und produktiven Austausch mit ihren MitarbeiterInnen treten. Das fördert nicht nur ein angenehmes Betriebsklima, es eröffnet auch Raum für Kritik und Lob, Anmerkungen und neue Ideen. Kurz gesagt, es schafft Raum für Innovation. Ein intensiver Austausch zwischen MitarbeiterInnen und Führungsriege verhindert nicht nur Missverständnisse über die neuen Methoden. Er stellt auch sicher, dass ManagerInnen trotz allem noch die Strippen in der Hand behalten. Denn passt das Innovationsprogramm nicht zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens, kann das der Produktivität sogar schaden. Dazu gehört es auch frühzeitig einen Projektplan zu erstellen und diesen im Innovationsprozess engmaschig zu kontrollieren. So können ManagerInnen sicherstellen, dass die MitarbeiterInnen die Zielsetzung nicht aus den Augen verlieren.

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